滴滴和美團的箭拔弩張，相互進入又是一個什麼樣的邏輯呢？其幕後又有著怎樣的雄心與戰略呢？
1938年，費孝通在倫敦大學完成了《江村經濟》博士論文，這篇針對其家鄉---蘇州吳江太湖邊上的開弦弓村進行的田野調查，將中國農民的生產、分配、交易和消費等進行了係統的調研，並對其變遷過程以及其與社會結構的關係進行了詳盡分析。
這本書讓費孝通“少年成名”，也進入了中國社會學家必讀書目之列，可謂影響深遠。
80年後，離費先生老家不遠的無錫、南京，也正在進行另一場實踐性研究：美團與滴滴相互進入，分別進軍了網約車與外賣領域。
4月10日，滴滴外賣宣布了在試運營8天之後的首份單日成績單：當日訂單量33.4萬單，成為了“無錫市場份額第一的外賣平台”，超過了公司預期：意料之外。
似曾相識的故事曾在再遠一些的南京，美團也曾宣稱在網約車領域取得突破，成為了南京第一。
yilaiyiwang，meituanyudidiliangdashenghuofuwuleidehulianwangqiye，yigezizhanlvezuoweidaoxiang，zhankaileyichangyijishubiangezuobeijingdeshangyejingzheng，ertamendebian，shifounenggouwanmeidaoda？tamendeshijian，shuiyounengxiaodaozuihou？tamenzhizhong，shuiyounengchengweixinshidaide《江村經濟》呢？
用戶、場景、轉化
科技博客網站地歌網在對內容部的培訓中，經常會提到了確定性與有序性兩個詞組。
確(que)定(ding)性(xing)指(zhi)對(dui)這(zhe)個(ge)世(shi)界(jie)或(huo)事(shi)件(jian)的(de)認(ren)識(shi)，應(ying)該(gai)是(shi)一(yi)個(ge)非(fei)常(chang)明(ming)確(que)的(de)方(fang)向(xiang)，比(bi)如(ru)，我(wo)們(men)不(bu)能(neng)說(shuo)一(yi)件(jian)事(shi)既(ji)有(you)一(yi)點(dian)好(hao)，也(ye)會(hui)有(you)一(yi)點(dian)不(bu)好(hao)，而(er)是(shi)首(shou)先(xian)以(yi)主(zhu)流(liu)意(yi)識(shi)去(qu)判(pan)定(ding)，這(zhe)一(yi)件(jian)事(shi)主(zhu)流(liu)上(shang)或(huo)係(xi)統(tong)上(shang)，是(shi)不(bu)是(shi)一(yi)件(jian)好(hao)事(shi)？
如果是一件好事，那麼則進入第二個判斷即有序性的判斷，比如這個事情，應該怎樣去做，即重要度與必須度的四個維度。
實際上，如果從創業的角度看，前者是方向的問題，後者則是節奏的問題。
這樣的思考方式，就比較容易看清楚一件事情了。
解釋了半天，在前幾天的溫書過程中，阿德哥冷汗灑了一地，為啥？古時候的讀書人進階第一本書《大學》中早就講清楚了這一點：物有本末，事有終始。知所先後，則近道矣。
因為我們掉了很多坑，受過很多難的總結，卻不過是先賢的一句進階話，如果不讓先賢難過，則隻能我們先來自慚。
那麼拿確定性與有序性來判斷一下美團與滴滴之間的戰火，似乎也不是那麼複雜。
美團以團購起家，曆經千團百團大戰，終於打出了一個高亮點團購，在合並大眾點評之後，變成了到店事業群；而先後進入了外賣、影票（已出售）、酒旅之後，突然發力出行（網約車、共享單車）。
反觀滴滴，也是經曆一番拚殺，以更短的時間打出了一個高亮點網約車，一馬當先，也是進入了共享單車領域，投資了Ofo，接管了小藍，而今天，則殺入了外賣領域。
且先不必討論確定性與有序性，我們可以先看看一些互聯網的規律，作為一種技術，互聯網無外乎是吸收流量（移動互聯網時代叫用戶），營造場景，進行交易轉化三個大詞。
如果以此觀照二家企業，則美團、滴滴均在“流量危機”之前收獲了不少的流量，成為BAT之外的“二流量平台”，都有數以億計的流量；且用戶活躍度還算不賴，低於社交但卻高於實物電商；同時，也都構成了“小閉環”，有了天量的交易額與資本實力。
但dan二er者zhe也ye有you著zhe明ming顯xian的de分fen野ye。美mei團tuan在zai大da場chang景jing上shang布bu局ju上shang，則ze已yi布bu下xia了le吃chi喝he玩wan樂le一yi條tiao龍long大da平ping台tai格ge局ju，但dan這zhe一yi海hai量liang市shi場chang，開kai發fa度du不bu一yi，在zai很hen多duo垂chui直zhi維wei度du上shang，美mei團tuan還hai不bu能neng吃chi飽bao，主zhu要yao問wen題ti是shi流liu量liang（用戶）不夠。
滴滴則是布局了“運輸線”，這個線上有網約車龍頭加平分秋色的共享單車Ofo（盡管尚未明朗），雖然在出行半徑上做了很好的布局，但卻尚未營造出一個更大的場景來，而進入外賣似乎是一個不錯的場景進入，更是在“拉人”與“送貨”上打出更高的點和線，以期攜流量衝鐵陣。
在轉化上，前者場景初好，流量卻依舊不足；滴滴則流量中等戰力，場景卻更加稀缺，因此，二者的轉化都還很不理想，並未能實現BAT一般的量級。
name，zaiyiquedingxingyuyouxuxinglaipanduan，sihuhenduowentibianyingrenerjiele。yinweiwaimai，meituanyoulezhongdengzhanlideliuliang，dangranxiwangzaizengjiayigeliuliangfadongji---出行，從而實現流量的爆炸，同時在場景的角度精耕細作，實現好的轉化。
而滴滴則似乎走了另一條道路，在既有網約車、共享單車流量的基礎上，進軍外賣，不僅能增加雙流量發動機，同時也就有覬覦“吃喝玩樂”場景的可能，但似乎在“拉人送貨”的維度上，滴滴更想將流量長板打到爆亮級。
結論就出來了，美團以中等流量戰力+新流量發動機出行服務，進而實現自身小陽春的場景放大，這個確定性與有序性就相當靠譜；而滴滴一側，中等戰力的流量+新流量發動機外賣（帶動場景）的戰略，似乎在確定性上OK，但在有序性上卻要大打折扣。 原因何在？
因為美團可以在流量競爭的過程中實現場景的轉化，將外賣與網約車、共享出行流量導向生活服務大場景，實現一邊燒錢一邊造血的邏輯；而滴滴則顯得艱難，因為競爭，在外賣與網約車、共享單車領域，都將逐步進入燒錢邏輯，造血的大場景，則還需要一邊前線打仗，後方墾荒去營造。
douchenshuilehenjiudeerjiaqiye，zaibutongdejieduanfalihuoyingzhanle。dididechangjingyingzao，dangrankeyizaichedeweiduyijirendeweiduergefangmianjinxingxuanze，shixiang，didiruguozaishangyouxinnengyuanche、汽車租賃、資訊等維度進行了布局與深耕，那麼，大後方也就有了另一個基礎。 可惜，沒有。 這就是為何手握70億美元自由現金的美團為何敢向手握170億美元自由現金的滴滴開槍的原因。
現實的魅力與魔鬼
商場中沒有既生亮，何生瑜的感慨，隻有大道相通的邏輯，以及實踐路上的“戰場相見”。
實際上，在網約車與外賣的相互進入上，對於美團與滴滴而言，依然是一件既有魅力，同時也有魔鬼的存在。
因為，在業務複雜度，技術及算力，業務、時間等能力，極端及峰值場景等角度，二者的差異依然存在。
比如在業務複雜度上，網約車盡管是大顆粒，覆蓋半徑更大的業務，但畢竟隻涉及司機與乘客二端，幹的是接人、送人的事情，無須做到小區內乃至室內的高精度導航。
而在外賣領域，則需要連接商家、騎手、顧客三方，需要騎行、送餐、交付等更多履約環節。流程更長，程序更加複雜的特征，決定了每一個環節出問題都將影響履約，影響體驗。
在第二個維度，技術與算力上，網約車中的專車為一對一服務，而極值則是拚車業務的3人6節點服務，其基本服務算力並不算複雜；而在外賣領域，則要實現的是多人多點實時匹配算力，一個騎手最多10幾份訂單，20多個取送餐任務節點，其基礎服務如路徑算力就已經是海量算力。
同tong時shi，在zai路lu徑jing規gui劃hua的de基ji礎chu上shang，計ji算suan騎qi手shou與yu訂ding單dan的de最zui優you配pei置zhi則ze又you是shi指zhi數shu級ji的de解jie空kong間jian，實shi現xian如ru此ci大da的de算suan力li，同tong時shi又you要yao在zai秒miao級ji的de實shi現xian上shang，這zhe個ge算suan力li的de複fu雜za程cheng度du，當dang然ran遠yuan超chao網wang約yue車che。
當然，滴滴在網約車領域的深耕過程中形成的大數據實力，如等單時長預估、精確評分係統等實力，也具備一定的優勢。 zaijiduanqingkuangyijifengzhijiaodu，wangyuechelingyudexianshijiejuefanganzeshidabudaoche，yonghuzhinengxuanzejiangdixuqiuhuozhetiaopeiyunli，xuanzeqitachuxingfangshi。danduiyuwaimaieryan，dianbudaocan，bujinjinyingxianglvyuekunnan，dangranhaishejidaoyanzhongyonghutiyan。
所以，看似簡單的網約車與外賣業務，愛你並不是一件容易的事。 而(er)在(zai)確(que)定(ding)性(xing)與(yu)有(you)序(xu)性(xing)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)，就(jiu)不(bu)能(neng)以(yi)結(jie)果(guo)來(lai)推(tui)論(lun)原(yuan)因(yin)，因(yin)為(wei)在(zai)實(shi)際(ji)進(jin)入(ru)，實(shi)力(li)競(jing)爭(zheng)過(guo)程(cheng)中(zhong)，結(jie)果(guo)的(de)障(zhang)礙(ai)對(dui)於(yu)路(lu)徑(jing)的(de)影(ying)響(xiang)隻(zhi)是(shi)時(shi)間(jian)問(wen)題(ti)，而(er)客(ke)觀(guan)存(cun)在(zai)的(de)壁(bi)壘(lei)則(ze)需(xu)要(yao)先(xian)行(xing)解(jie)決(jue)。 不信？ 滴滴外賣在無錫前幾天發生的宕機事件就是一個例證。
到底爭奪什麼？
TMD似乎都遇到了少年維特之煩惱，今日頭條正麵臨監管的製約，同時遇到了“精英們”的咒怨；滴滴與美團則爆發了戰爭，二者在估值上都出現了一定的問題。
那後麵二者的箭拔弩張，相互進入又是一個什麼樣的邏輯呢？其幕後又有著怎樣的雄心與戰略呢？
實(shi)際(ji)上(shang)，互(hu)聯(lian)網(wang)平(ping)台(tai)級(ji)的(de)企(qi)業(ye)從(cong)來(lai)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)小(xiao)眾(zhong)經(jing)濟(ji)，也(ye)從(cong)來(lai)不(bu)會(hui)有(you)什(shen)麼(me)奇(qi)跡(ji)，它(ta)所(suo)指(zhi)向(xiang)的(de)，無(wu)外(wai)乎(hu)還(hai)是(shi)便(bian)利(li)與(yu)便(bian)宜(yi)。通(tong)過(guo)信(xin)息(xi)對(dui)稱(cheng)化(hua)處(chu)理(li)，然(ran)後(hou)以(yi)技(ji)術(shu)與(yu)產(chan)品(pin)實(shi)現(xian)流(liu)量(liang)的(de)轉(zhuan)移(yi)，從(cong)而(er)營(ying)造(zao)新(xin)的(de)場(chang)景(jing)與(yu)模(mo)式(shi)，形(xing)成(cheng)規(gui)模(mo)化(hua)的(de)經(jing)濟(ji)。
當然，這種推進對於效率的提升，效益的規模化，用戶的便利與便宜上，都能看得見與摸得著，這也是為何國家如此大力推進互聯網+的原因。
以此視之，不管是新零售，還是大數據、AI及區塊鏈，不過都是這種趨勢的推進，隻是今天的推進速度，讓互聯網巨頭們成為了主角，在它們的主導下，祖國山河一片紅。
所以，看似戰術級相互進入的動作，於美團、滴滴，恰恰是戰略級的雄心：二者都在寄望成為互聯網的新一極，生活服務領域的巨子，而這一戰略的結果，可能將出現新一輪次的曆史改寫。
王興的拋物線，不會亂拋，它不會輕易地砸到你的頭上。
美團進軍出行領域，實際上早已在2016年年底開醞釀，而這一戰略在去年三大事業部展開之後進入實操。 創業路上，沒人傻逼到以四處樹敵作為企業目標，美團的幾個節奏，看以拋物線，實是生態戰。
而對於滴滴，當然也並非“報複”那麼簡單，看似相互進入的背後，二者所做的，實際上都是戰略破局。
這個破局動作，隻有準備是否充分的差異，而從目前來看，美團更像有備而來，滴滴貌似背動“自衛”，其背後的主邏輯依然是流量---場景---轉化的大基因。
從戰略上來說，因被壓著打而逼出來的“自衛”是(shi)很(hen)被(bei)動(dong)的(de)，滴(di)滴(di)進(jin)軍(jun)外(wai)賣(mai)本(ben)來(lai)就(jiu)有(you)難(nan)度(du)，沒(mei)法(fa)苛(ke)求(qiu)什(shen)麼(me)，場(chang)景(jing)上(shang)不(bu)像(xiang)美(mei)團(tuan)做(zuo)打(da)車(che)那(na)麼(me)順(shun)，還(hai)要(yao)在(zai)沒(mei)有(you)完(wan)全(quan)準(zhun)備(bei)好(hao)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)去(qu)搞(gao)定(ding)原(yuan)先(xian)沒(mei)有(you)的(de)商(shang)戶(hu)端(duan)和(he)騎(qi)手(shou)端(duan)，不(bu)免(mian)會(hui)有(you)些(xie)慌(huang)亂(luan)。
更geng重zhong要yao的de是shi，滴di滴di現xian在zai是shi一yi家jia以yi出chu行xing業ye務wu為wei主zhu的de公gong司si，希xi望wang人ren們men走zou出chu家jia門men開kai始shi打da車che，才cai能neng刺ci激ji訂ding單dan量liang，而er其qi發fa展zhan的de滴di滴di外wai賣mai，肯ken定ding更geng希xi望wang用yong戶hu盡jin量liang呆dai在zai家jia，才cai有you機ji會hui喚huan起qi外wai賣mai需xu求qiu，這zhe麼me一yi看kan，又you有you點dian自zi相xiang矛mao盾dun的de意yi思si了le。相xiang比bi較jiao下xia，美mei團tuan做zuo出chu行xing業ye務wu去qu串chuan聯lian起qi自zi己ji的de線xian下xia服fu務wu場chang景jing就jiu會hui順shun暢chang很hen多duo。
互聯網生活服務維度，不僅體量遠超實物電商，更是有望成為互聯網新一極的高地時，爭奪者遠非隻有美團、滴滴二家，阿裏並購餓了麼，以及在Ofo上的布局，更是美團、滴滴之爭中的一個新變量。 這個變量，在不久的將來，即將發揮它的作用。
大道相通。但有時候並非是大道，它可能是魔鬼。《學習博覽》中有一篇文章《1958年設想的2000年上海》，它所“規劃”的圖景可能讓人啼笑皆非，詳細可見下圖。
正像《江村經濟》zhongsuomiaoshudekaixiangongcundebianqianyiyang，hulianwangdedashengtaiyezaibuduanbianqian，chengtoushangbuduanbianhuandawangqi，erhouzhedebianqiandesudu，zeyoutidaoleyoushidegaodu。
好在無錫市迅速約談了滴滴外賣、美團、餓了麼，要叫停不正當競爭，有司認為，“任何經營活動都必須依法進行”；類似的例子是前不久美團也先後被地方部門約談。
這將使得以競爭為導向的燒錢加速度得以降溫，這也會拉長競爭的時限，但結果到來時，格局必須敢叫日月換新天。
據《華爾街日報》稱cheng，紮zha克ke伯bo格ge在zai美mei國guo的de聽ting證zheng會hui上shang說shuo，互hu聯lian網wang時shi代dai，真zhen正zheng的de問wen題ti是shi如ru何he正zheng確que的de監jian管guan。監jian管guan仍reng需xu做zuo到dao，讓rang公gong司si能neng夠gou創chuang新xin，否fou則ze美mei國guo將jiang落luo後hou於yu其qi他ta國guo家jia，尤you其qi中zhong國guo。
所以，盡管多了阿裏係、攜(xie)程(cheng)係(xi)以(yi)及(ji)監(jian)管(guan)的(de)變(bian)量(liang)，目(mu)前(qian)主(zhu)戰(zhan)場(chang)上(shang)的(de)二(er)位(wei)主(zhu)角(jiao)，美(mei)團(tuan)和(he)滴(di)滴(di)，在(zai)網(wang)約(yue)車(che)與(yu)外(wai)賣(mai)的(de)新(xin)一(yi)輪(lun)戰(zhan)火(huo)中(zhong)，可(ke)能(neng)會(hui)終(zhong)結(jie)生(sheng)活(huo)服(fu)務(wu)領(ling)域(yu)的(de)戰(zhan)國(guo)，出(chu)現(xian)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)互(hu)聯(lian)網(wang)第(di)三(san)極(ji)。
文|IT老友記
